章节
1. IT项目范围管理
2. IT项目时间管理
3. IT项目成本管理
4. IT项目质量管理
5. IT项目风险管理

项目管理铁三角

项目管理铁三角
简单解释一下:
以客户满意度为标准,控制范围、时间、成本,尽量把项目质量做到最好。

铁三角之项目范围管理

1、收集需求—->2、定义范围—->3、创建WBS—->4、核实范围—–>5、控制范围—–>回到收集需求

收集需求

需求是干系人已量化的需要和期望。收集需求就是为实现项目目标定义和记录干系人的需求,需求是工作分解结构的基础。

用户访谈

用户访谈是最简单直接的一种需求收集方式,几乎适合任何商务场合。
利:直接有效、形式灵活、交流深入、应该做为主要的需求捕获技术
弊:占用时间长、面窄而容易造成信息的片面性。

问卷调查

通过设计书面问题,向为数众多的受访者快速收集信息。如果向面对大量群体用户,并需要快速完成调查,并想要使用统计分析方法,就适宜采用问卷调查方式。
* 确定调查针对的问题
* 准备调查问卷
* 分发调查表
* 收集和分析调查表
* 确定下一步的工作

头脑风暴

  • 用于产生大量观点或可选方案的方法
  • 尝试充分运用所有员工的创造力
  • 维持批判精神的群体决策方法
  • 可以打破群体思维的方法
  • 要求参加者具有较高的联想思维

思维导图

思维导图可以帮助我们理清思路,理清思路在收集需求中也非常的重要。思维导图可把我们的目标逐层的展开。

原型法

在实际制造产品之前,先造出该产品的实用模型,并据此征求对需求方的反馈意见。
* 有形的实物
* 使干系人有机会体验最终产品
* 重复制作、试用、反馈、修改

需求文件

需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。
需求说明书:
1. 描述当前局面的不足以及项目启动的原因
2. 可跟踪的业务目标和项目目标
3. 功能要求(需求清单或模型)
4. 非功能性要求(如服务水平、绩效、安全、合规等)
5. 质量要求
6. 验收标准
7. 体现组织指导原则的业务规则
8. 对组织其他领域的影响
9. 对执行组织内部或外部团体的影响
10. 对支持和培训的需求
11. 与需求有关的假设条件和制约因素

需求追踪

  • 用户需求到产品需求的追踪
  • 用户需求到软件需求用例的追踪
  • 用例到设计类的追踪
  • 软件需求到测试用例的追踪
  • 变更影响分析
  • 防止需求遗漏或镀金
  • 协作项目执行和跟踪

定义范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制,对项目最终能否成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果,假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。

产品分析-产品分解

产品结构按一定原则组织的零部件集合,包括BOM清单(报表方式)和产品结构树。
* 描述产品的物料组成
* 反映产品的功能和结构划分
* 由部件和文档组成
* 树状结构化的展开形式
* 可逐级展开的多层结构

项目范围说明书

项目范围说明书详细描述项目的可交付成果,以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人就项目范围所达成的共识。描述项目要做和不要做的工作详细程度,决定着项目管理团队控制项目范围的有效程度。
项目范围说明书:
1. 产品范围描述
2. 产品验收标准
3. 项目可交付成果
4. 项目的除外责任
5. 项目制约因素
6. 项目假设条件

创建工作分解结构 WBS

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制,对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果,假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。

什么是WBS(Work Breakdown Structure)?

  • 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解
  • 有机的组织和定义项目整个范围
  • 将项目工作分解为较小的,易于管理的多项工作
  • 每分解下一层代表对项目更详细的定义

WBS可以按照多个维度进行分解,比如按阶段分解,按成果分解等。

什么是工作包?

  • 工作包-Work Package(工作细目)
  • WBS的最底层可交付成果
  • 能够对工作包进行进度安排,成本估算,监视和控制
  • 要求-逻辑上不可再分,<80h,易于估算,明确责任人工作包在项目的最底层,例如:项目---->子项目—->成果—->工作包

WBS分解-最基本的原则

  1. 100%划分原则:所有的要素必须全部划分,不能有已知要素没有在WBS中得到反映。
  2. 在分解到工作包水平时开始分解分配职责,由责任人自己来决定完成工作包需要的活动。项目经理注意建立控制项目。
  3. 一层的分解不能只有1个
  4. 要描述合格交付物的状态,特别是工作包的状态。

WBS分解-最佳实践性质的原则

  1. 基于可交付物和期望的状态来进行分解
  2. 重点描述产出而不是行为动作
  3. 每层的要素分解一般不超过9个,否则难以控制,最佳是3~7个
  4. 每个要素只指定一个负责人,其他人员做为资源分配给责任人使用
  5. 先一个级别尽量做100%的划分,然后再把某个要素的下一级别的要素进行更加细致的划分,这是贯彻100%划分的一个较好方法

WBS表达形式-层次结构图和锯齿列表

层次结构图
锯齿列表

层次结构图优点是直观,缺点是占地方比较大
锯齿列表不够直观,但是相同面积展示信息量大

WBS词典

WBS词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。
* 账户编码
* 工作描述
* 负责组织
* 里程碑清单
* 进度活动
* 所需资源
* 成本估算
* 质量要求
* 验收标准
* 参考文献
* 合同信息

范围基准(Baseline)

由范围说明书+WBS+WBS词典组成

范围核实

范围核实是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成功,确保可交付成果已圆满完成,并获得客户或发起人的正式验收。

范围核实和范围控制

  • 参与人:核实客户必须参与,控制客户不必参与
  • 时间点:核实在关键的阶段完成点,控制在项目执行全过程
  • 内容:核实只关注最终交付成果,控制关注所有执行过程中间输出

范围蔓延和范围镀金(注意这个是不好的现象)

  • 范围蔓延-客户提出新需求,超出了范围基准
  • 范围镀金-客户没有提新需求,项目自己做了额外客户不需要的工作

范围镀金的原因:1、成员自我表现 2、项目对需求未理解
范围蔓延的原因:1、一开始范围就未基线 2、需求挖掘不够 3、无变更控制程序
一切基于范围基准:范围控制的基础

变更管理

变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。
* 最好变更需求汇总到项目经理身上
* 闭环的流程
* 变更的对象是基线后的配置项
* CCB(变更管理委员会)作用是变更影响分析和确定变更活动